«    2007    »
январь
февраль
март
апрель
май
июнь




02 июля 2007

МТО в сервисе требует глубокой оптимизации

Среди всех направлений оптимизации бизнес-процессов нефтесервисных компаний - оптимизация МТО, пожалуй требует наиболее бережного к себе отношения. Речь в данном случае идет не только о большей или меньшей эффективности затрат, но также и об обеспечении непрерывности производственного процесса как основы сервисного бизнеса. Осложняется задача тем, что по очень многим пунктам необходимой нефтесервису номенклатуры оборудования и материалов на рынке сохраняется весьма острый дефицит. Рынок же подрядчиков, которые могли бы в полной мере переложить на свои плечи МТО как непрофильную деятельность заказчика, пока еще только формируется. Все эти обстоятельства требуют глубокой оптимизации как собственных систем МТО в нефтесервисных компаниях, так и подходов к взаимодействию на межкорпоративном уровне, о чем с редакцией "Сервиснефтегаза" беседовал Юрий Зубков, директор департамента МТО нефтесервисов ГК "Интегра".
Ред.: Юрий Анатольевич, в чем заключается принципиальное различие в подходах к организации работы служб МТО нефтедобычи и нефтесервиса?
Ю.З.: Расхождение подходов достаточно серьезное, прежде всего, потому, что МТО нефтедобывающей компании имеет территориальную привязку к разрабатываемым месторождениям, а служба МТО сервиса должна быть мобильной.
 Ред.: Как бы Вы охарактеризовали современный рынок материально-технического обеспечения нефтесервисных компаний?
Ю.З.: Этот рынок сегодня разделился, на мой взгляд, на две крупных составляющие. К первой относятся поставщики и производители, ко второй – крупные комплектовщики, которые выполняют специализированную работу, не свойственную нефтяному и нефтесервисному бизнесу – работу по комплектации мелкого оборудования в единый блок, с которым затем работает единый поставщик.
Сегодня рост сегмента комплектации весьма ощутим, и это очень важная тенденция для нефтесервисной отрасли – ведь номенклатура поставляемых расходных материалов или оборудования очень разнообразна, и иметь сотни и тысячи поставщиков для компании не только технически неправильно, но и экономически нецелесообразно.
Ред.: Очевидно, что такая ситуация предполагает выделение нескольких категорий поставок. Какие категории выделены в ГК «Интегра», и в чем заключаются особенности организации поставок по каждой из них?
Ю.З.: Вся номенклатура поставок, которая у нас существует, разделена на три категории: A, B и C.
Категория А – это основные материалы, оборудование и комплектующие, приобретаемые ГК «Интегра» для технического оснащения буровых установок или сервисных подразделений. Все начинается с формирования сводной заявки на основе заявок структурных подразделений, затем мы получаем рекомендации технических специалистов, и проводим мониторинг рынка. После этого технические специалисты выполняют экспертизу продукции по соотношению «цена-качество». Затем проводится заседание тендерного комитета, созданного при «Интегра–Менеджмент», где принимается решение об авторизации отдельных поставщиков. В рамках этого решения заключаются соответствующие контракты. Надо отметить, что решение тендерного комитета – это решение не только о выборе того или иного поставщика, но и об объемах поставок, и ценах продукции. Затем в течение года мы авторизуем тех производителей, с которыми собираемся работать напрямую и по долгосрочным контрактам (от года и выше).
Вся категория А проходит через конкурсную тендерную комиссию в московском офисе. К прямым закупкам  мы прибегаем в том случае, когда имеем дело с эксклюзивным производителем и по этой причине не можем диктовать свои условия поставок. В работе с монополистами мы сейчас формируем единую базу данных, готовим дополнения к конкурсно-тендерной комиссии, в рамках которого планируем выйти на комитет по договорной работе управляющей компании с предложением о том, чтобы данные договора рассматривались без конкурса в тендерных условиях.
 Ред.: Всегда ли удается заключать долгосрочные контракты по этой категории с поставщиками при сохранении ценового фактора?
Ю.З.: К сожалению, далеко не всегда – по той простой причине, что рынок сегодня перегрет и представляет собой скорее рынок поставщика, чем рынок заказчика. К примеру, «ТМК» уже сегодня прекратила принятие заявок на 2007 год по определенной номенклатуре (в частности, буровой инструмент), и берет заказы на первый квартал 2008 года. Сказываются, конечно, и инфляционные ожидания, и ряд других факторов, и все это в совокупности приводит к тому, что поставщики предпочитают заключать договора на квартал, или – максимум – на полгода, – к сожалению, дальше мы пока не продвинулись в этом вопросе, но продолжаем работать.
 Ред.: Каким образом осуществляются закупки по товарам категории В – через центральный офис или непосредственно региональные подразделения?
Ю.З.: Категория B – это перечень материалов и оборудования, которые не являются ключевыми. Они приобретаются непосредственно через региональные тендерные комитеты: нет смысла вести сегодня из Центральной России в Западную Сибирь материал и оборудование, если все это можно приобрести на месте. В регионах тоже происходит мониторинг рынка, сбор предложений, оферты аккумулируются в тендерном комитете, и результаты этой деятельности раз в квартал поступают в центральный офис – для формирования единой базы данных по всем поставщикам.
 Ред.: Отличаются ли принципы закупки товаров по категории С от таковых двух предыдущих категорий?
Ю.З.: Категория C – это та номенклатура, которая включает в себя расходные материалы и комплектующие, требующиеся постоянно в режиме работы. Отличительная черта поставок по категории С состоит в привлечении специализированной компании. В 2006 году компанией Группа «Интегра» после предварительного анализа выбрала компанию ООО «Вилсон Евразия», которая имеет неплохой опыт по комплектации оборудования и его поставкам.
 Ред.: Какие конкретно функции выполняет компания «Вилсон Евразия» в этом отношении?
Ю.З.: Специалисты «Вилсон Евразия» уже отработали с нашими структурными подразделениями номенклатуру поставок компании в разрезе месяца, квартала и полугодья. Они проводят мониторинг рынка поставщиков. Также с этой компанией мы подписали контракт о поставках данной номенклатуры на консигнацию, в необходимом для нас объеме и под фиксированные на определенный период времени цены. «Вилсон» также оказывает нам услуги по складскому менеджменту.
 Ред.: То есть, ГК «Интегра» по сути избавляется от складского хозяйства?
Ю.З.: Да. Мы считаем, что эту несвойственную нам сферу деятельности будет правильно передать специализированным предприятиям, что сокращает и упрощает приобретение МТР заказчиками.
 Ред.: Какие преимущества дает консигнация?
Ю.З.: Прежде всего дает возможность варьировать и принимать оперативные решения в процессе производства. На мой взгляд, если по пути создания консигнационных складов пойдут и другие сервисные компании, это станет серьезным подспорьем в их работе.
 Ред.: Можете ли Вы коротко описать процесс формирования заявок в ГК «Интегра»?
Ю.З.: Технические службы по направлениям деятельности собирают всю информацию в разрезе своих филиалов, консолидируют ее в сводную заявочную кампанию, технические специалисты головного предприятия оценивают необходимость и количественные составляющие по заявочной схеме. После этого исходя из бюджетных составляющих, формируется заявочный блок по направлениям деятельности. На его основе департамент МТО формирует единую сводную заявку и распределяет ее по категориям A, B и C. При этом, все заявки должны быть отклассифицированы единым классификатором, который уже, начиная с II-го квартала 2007 года, создан, сейчас идут его установка и обкатка.
Ред.: Какие преимущества даст использование единого классификатора?
Ю.З.: Прежде всего, классификатор дает возможность структурным подразделениям Группы «Интегра» говорить на одном языке, унифицируя имеющуюся информацию. То есть, это позволит нам более эффективно и оперативно управлять всем тем, что мы закупаем используем в производстве. К сожалению, пока этот механизм до конца не отлажен.
Сегодня мы, в частности, проводим мониторинг рынка – с тем, чтобы выбрать, какой программный продукт установить.
 Ред.: Рассматривается ли как вариант установка ERP-системы класса SAP?
Ю.З.: Нет. Тот объем, который обеспечивает программа SAP, сегодня избыточен по отношению к потребностям ГК «Интегра», поэтому внедрение данного программного продукта потребует неоправданных больших материальных, человеческих и временных затрат.
Сегодня вся финансовая составляющая ГК «Интегра» построена на программных продуктах «1С». Поэтому, один из важных факторов при выборе системы – это «состыковка» программных продуктов. На сегодняшней день нами проведен мониторинг, сделаны запросы, и получены коммерческие предложения от нескольких компаний-разработчиков программных продуктов. Подготовлен инвестиционный проект и, начиная с 2007 года, мы планируем начать внедрение различных модулей, будь то заявочный модуль, конкурсные тендерные торги, мониторинг складского хозяйства.
 Ред.: Как Вы сегодня в целом оцениваете работу службы снабжения ГК «Интегра»? Есть ли недостатки, которые еще предстоит ликвидировать?
Ю.З.: Мы осознаем, что не во всех случаях эффективно управляем тем, что приобретали. На сегодняшний день у нас достаточный «багаж» неиспользуемого оборудования и запасов, часть материалов неликвидны. Это балласт, который снижает эффективность работы. Мы планируем реализовать эти невостребованные запасы – через уже упоминавшуюся компанию «Вилсон».
Кроме того, сейчас мы в рамках ГК «Интегра» структурируем бизнес по направлениям. Параллельно с построением системы производственных подразделений будут структурированы и службы МТО. Подчеркну, что такое объединение может быть сделано только после реструктуризации – ведь основная задача МТО – обеспечить комфортные условия для производственников, подобно тому, как полевая кухня обеспечивает такие условия для солдат. Поэтому невозможно создать эффективную систему МТО, не увязав ее взаимно с другими структурными подразделениями и с бизнесом Компании в целом.
 Ред.: Сегодня каждая нефтяная и нефтесервисная компания создает свой классификатор, и ГК «Интегра» – не исключение. Но при обмене информацией один и тот же товар оказывается с разными кодировками. К чему приводит такая ситуация?
Ю.З.: Эти расхождения открывают возможности для лоббирования поставщиков.
В период СССР существовал единый классификатор, и все российские покупатели под единым шифром, который никак не соотносился с какой-либо компанией, этот товар приобретали. Сейчас, если заказчик хочет пролоббировать компанию, то он укажет при проведении тендера присущую ей кодировку (например, «ТУ-01012»), все же остальные претенденты вынуждены будут писать в заявке «аналог ТУ-01012».
 Ред.: Получается, что отсутствие единого классификатора не только создает возможности для лоббирования, но и сужает диапазон поставщиков. Каким образом, на Ваш взгляд, может быть решена эта проблема?
Ю.З.: С нашей стороны мы проводим работу по классификации ТУ, ГОСТов, производителей с последующим объединением их в группы. Это позволяет расширить круг поставщиков и избежать лоббирования. Мы также планируем сформировать единый справочник, в котором будут указаны кодировки различных компаний по одному и тому же продукту.
Так или иначе, думаю, что создание единого классификатора в перспективе неизбежно – мы все равно придем к работе в едином информационном пространстве, потому что ситуация, которую мы сегодня имеем, экономически нецелесообразна, и в скором времени изживет себя. Например, вчера была компания «ЮКОС», сегодня есть компания «Роснефть». У компании «ЮКОС» был свой классификатор, который оказался не нужен в новых условиях, следовательно, деньги, которые были потрачены на его создание, выброшены на ветер. «Газпром нефть» также скорее всего будет использовать свой классификатор, а не классификатор «Сибнефти». Дальнейшие слияния и поглощения неизбежны, а каждый раз затрачивать усилия на создание новых классификаторов бессмысленно.
 Ред.: В отрасли также давно обсуждается вопрос о создании единой базы данных недобросовестных поставщиков, но такая база до сих пор не создана. Почему?
Ю.З.: Дело в том, что сегодня каждое предприятие отрасли имеет уникальные подходы к созданию и ведению корпоративной базы данных поставщиков. Исходя из этих подходов, в компании формируются и свои внутренние правила отнесения поставщиков к той или иной категории, и эти правила в большинстве случаев не принимаются другими компаниями. Необходимость поиска единых подходов к составлению рейтинга недобросовестных поставщиков – одна из задач, которая уже давно стоит перед нефтедобывающими и нефтесервисными компаниями, и требует решения.
 Ред.: Каким образом могут быть оптимизированы закупки сервисных компаний на рынке?
Ю.З.: Одним из путей оптимизации могло бы стать объединение тендеров сервисных компаний. Я считаю, что такой опыт необходим – вне зависимости от того, являемся ли мы конкурентами или партнерами. Что произойдет, если допустим, «ССК», «Интегра–Менеджмент» и БК «Евразия» проведут единый тендер по поставке бурового инструмента и соберут единый лот, который по объему будет на порядок превосходить лот каждой из компаний? Наверное, в этом случае поставщик будет больше заинтересован и пойдет на предоставление преференций гораздо охотнее, чем в случае с тремя отдельными лотами.
Надо отметить, что несколько лет назад, в условиях роста цен производителей, был проведен объединенный тендер «ЮКОСа» и «Сибнефти» на поставку трубной продукции. Объединенный лот позволил преломить ценовой фактор и получить преференции у производителей.
 Ред.: С учетом фактора сильного перегрева российского рынка, например, в части бурового оборудования, не планирует ли ГК «Интегра» активнее работать с зарубежными поставщиками?
Ю.З.: Сейчас мы ведем переговоры с австрийской компанией «Венус», которая работает с поставщиками со всего мира, у них отработаны каналы, есть базы данных поставщиков, всех мировых производителей. Успешное завершение переговоров позволит нам выйти на мировой рынок. На мой взгляд, нельзя игнорировать азиатский рынок поставщиков оборудования, который развивается очень интенсивно и составляет достойную конкуренцию отечественным поставщикам.
Ред.: В заключение – что бы Вы хотели посоветовать службам МТО сервисных компаний для того, чтобы их работа стала более эффективной?
Ю.З.: Стать более открытыми, обмениваться информацией не только на конференциях, но и установить личные контакты, которые позволят нам наладить сотрудничество. Всем известны форс-мажорные обстоятельства, когда необходимо какой-то вид оборудования или инструмент срочно поставить или закупить. И не всегда производитель успевает изготовить продукцию в «пожарном порядке». В этом случае полезной могла бы стать взаимовыручка сервисных компаний и помощь друг другу. Сегодня высокая степень «взаимоувязанности» рынка диктует необходимость объединения – я имею в виду не поглощения и слияния, а сотрудничество. Это позволит нам выстроить некую логическую систему, которая будет более эффективно работать на рынке. Вспомним: «Одна голова – хорошо, а две – лучше!»